Den ene hadde ganske nylig tiltrådt som generaldirektør i Hydro. Den andre var en ung leder for Norges største lokale fagforening, Herøya Arbeiderforening.

Avstanden mellom ledere og arbeidere kunne være stor på Herøya på 1960-tallet, og det var til dels også motsetninger mellom ledelse og tillitsvalgte. Spørsmålet om bedriftsdemokrati og representasjon for de ansatte i Hydros styre, var blitt utredet, men ingen endringer hadde skjedd. Ansatte hadde lenge blitt valgt inn i Hydros styre, men de var valgt av generalforsamlingen i selskapet, ikke gjennom en bedriftsforsamling.

I september 1966 kalte formannen i bedriftsutvalget på Herøya, Carsten Johansen, inn til et møte i bedriftsutvalget på Herøya for å drøfte den nye samarbeidsavtalen, som var en del av en ny hovedavtale mellom partene i arbeidslivet. Møtet munnet ut i en henvendelse til Hydros ledelse. Man ønsket å møtes for å drøfte personal- og samarbeidsforholdene.

Møtet ble holdt den 13. desember 1966. Etter samlingen står Hydros påtroppende generaldirektør Johan B. Holte fram og uttaler at han og lederen i Herøya Arbeiderforening, Tor Halvorsen, hadde «funnet hverandre», og at de forstår hverandre. Nettopp den felles forståelsen ga opptakten til det som er blitt kjent som «Produktivitetsavtalen» som de to undertegnet året etter.

«I denne storbedriften er man stadig opptatt av de mange problemer som gjelder rasjonalisering, effektivitet, produktivitet og lønnsomhet. Uløselig knyttet til dette er de spørsmål som dreier seg om samarbeidsforhold, trivsel og best mulig utnyttelse av de menneskelige ressurser», uttalte Holte.

6.500 ansatte på Herøya

På dette tidspunktet hadde Hydro 10.000 ansatte i Norge, og hele 6.500 av dem jobbet på Herøya. Produktivitetsavtalen innebar en felles forståelse for å forsterke rasjonalisering, effektivisering og kostnadsbevissthet i bedriften. Man åpnet blant annet for at konsulentselskapet Habberstad skulle komme inn for å analysere alle avdelinger med sikte på å komme fram til en riktig og mest mulig effektiv bemanning.

Et produktivitetstillegg på kr 0,50 per time ble fastsatt, og det ble innført bonusordninger. Avtalen åpnet med andre ord for et endret lønnssystem. Dette var første gang i Norge at en lokal forening inngikk en slik avtale med bedriften. Signeringen av avtalen ble vist på Dagsrevyen.

Produktivitetsavtalen gjaldt ikke bare for drift; den innebar også aksept av det som ble kalt UMS, et system for systematisk planlegging og måling av vedlikehold. Planleggere ble utdannet og gitt ansvar for å følge opp at systemet fungerte etter hensikten. Dette sikret bedre planlegging og ytelse, og la grunnlag for bonusordninger etter ytelse. En svakhet var likevel at systemet bygde på måling og kontroll - uten å dra nytte av personlig motivasjon og kreativitet.

I 1966 ble Landsorganisasjonens samarbeidsavtale opprettet, og «samarbeidsforsøkene» i norsk industri så dagens lys. Filosofien bak forsøkene var utviklet av dosent Einar P. Thorsrud ved Arbeidsforskningsinstituttene i Oslo. Han ønsket å legge til rette for en arbeidsform med høy grad av delegering og med vekt på menneskelige motivasjonsfaktorer. Hensikten var å øke de ansattes innflytelse på egen arbeidssituasjon.

De psykologiske jobbkravene som var grunntanken i samarbeidsforsøkene sier noe om hvilke behov hos arbeidstakeren som bør ivaretas:

• Behov for innhold i jobben
• Behov for å kunne lære noe i jobben
• Behov for å kunne treffe beslutninger
• Behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellommenneskelig støtte og respekt
• Behov for å kunne se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen
• Behov for å se jobben forenlig med en ønskverdig framtid.

På Herøya startet samarbeidsforsøkene i Fullgjødsel og i Karbidbfabrikken, og deretter i Elektrolysen i Magnesium.

Mot slutten av 1967 ble erfaringene fra Fullgjødselfabrikken oppsummert. Tor Halvorsen i HAF hadde vært skeptisk, sa han, men mente nå at «det man har klart å realisere, overgår de forventninger som vi på vår side stilte til det. Det er tydelig at man har fått en helt ny tankegang på forskjellige områder». Halvorsen mente dette var kjennetegnet ved at man var mest opptatt av at nødvendige tiltak ble utført."

Holte var opptatt av at motsetninger var blitt dempet: «Det viktigste er ikke den øyeblikkelige økning av produktiviteten og økonomiske fordeler, men at mennesket og de menneskelige verdier blir satt i sentrum (…) Det er en demokratisering av arbeidssituasjonen gjennom et høyere kunnskapsnivå og gjennom forbedrede samarbeidsforhold.»

Både teori og praksis

Arbeidet gikk videre. I samarbeid med bedriftsskolen ble det satt i gang opplæring som kombinerte teori med systematisk, praktisk trening. I 1970 ble produktivitetsavtalen fornyet og fikk med en passus om opplæring. Kombinert med samarbeidsforsøkene ble det utviklet et fem-trinns opplæringssystem, i alt 600 timer, som igjen ble videreutviklet til et internt fagbrev for kjemi og prosess. Dette fagbrevet ble forløperen for det offentlige fagbrevet.

Den nye given for samarbeid gjorde Hydro til en foregangsbedrift på dette området, og til Herøya kom det delegasjoner fra alle kanter av verden for å studere fenomenet.

Fullgjødselfabrikken ble gjerne holdt fram som det gode eksemplet, men det var flere enheter på Herøya hvor samarbeidsforsøkene satte varige spor.

Hydro har alltid anerkjent de ansattes rett til å organisere seg. Samarbeidsforsøkene bidro til å forbedre klimaet mellom ledelse og ansatte og deres foreninger.

Forslag til lesning:

Herøya Arbeiderforening 50 år, Øyvind Lindrupsen (1979)